Sucessão em empresas familiares desafia os negócios

A sucessão empresarial continua sendo um dos processos mais delicados para as empresas familiares brasileiras. Em um país onde estima-se que cerca de 90% das empresas tenham origem ou controle familiar, a passagem da liderança entre gerações representa um momento estratégico que pode definir tanto a continuidade quanto o futuro do negócio.

Embora o senso comum associe esse desafio apenas à diferença de idade entre fundadores e sucessores, o principal obstáculo costuma estar nas diferenças de visão sobre gestão, inovação e tomada de decisão.

Enquanto a geração fundadora normalmente foi formada em um ambiente de escassez de recursos, alta inflação e crescimento baseado na execução operacional, as novas gerações chegam às empresas influenciadas pela transformação digital, inteligência artificial, novos modelos de negócios e gestão orientada por dados.

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Esse contraste costuma gerar divergências sobre o ritmo das mudanças, a descentralização das decisões e a adoção de novas tecnologias. Em muitos casos, o fundador teme perder o controle do negócio construído ao longo de décadas, enquanto os sucessores enxergam oportunidades de crescimento que exigem maior velocidade de adaptação.

Eu costumo afirmar que um dos erros mais frequentes é tratar herdeiro e sucessor como se fossem a mesma figura. Herdar participação societária é um direito patrimonial. Liderar uma empresa exige competências, preparo, legitimidade e capacidade de tomar decisões. Nem todo herdeiro está preparado para assumir a gestão, e isso precisa ser compreendido pelas famílias empresárias.

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Outro ponto considerado essencial é a profissionalização da governança. Empresas que conseguem atravessar diferentes gerações normalmente estabelecem regras claras para a sucessão, adotam Conselhos de Administração, Conselhos de Família, protocolos familiares e critérios objetivos para a ocupação de cargos de liderança.

Alguns dos principais grupos empresariais brasileiros frequentemente citados como referência em sucessão, como Gerdau, Votorantim e Jacto, desenvolveram modelos próprios de governança que separam a propriedade da gestão executiva. Em muitos casos, familiares permanecem como acionistas e conselheiros estratégicos, enquanto a operação diária é conduzida por executivos profissionais.

Outra prática que vem ganhando espaço é a chamada mentoria reversa. Nesse modelo, profissionais mais jovens compartilham conhecimentos sobre tecnologia, inteligência artificial, comportamento do consumidor e transformação digital, enquanto os fundadores transmitem experiência, visão estratégica, relacionamento e capacidade de enfrentar períodos de crise. A troca reduz conflitos e amplia a colaboração entre gerações.

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Sempre defendi que se deve construir um negócio capaz de continuar gerando valor independentemente da presença do fundador. Uma empresa que depende exclusivamente de uma pessoa ainda não concluiu seu processo de construção de valor.

Uma das principais decisões que um empreendedor precisa tomar ao longo da vida empresarial vai além da sucessão em si. A pergunta não deveria ser apenas quem vai assumir a empresa. O fundador precisa decidir se quer deixar uma empresa para os filhos ou filhos capazes de cuidar de uma empresa. São projetos completamente diferentes.

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Especialistas em governança apontam que a preparação dos sucessores deve começar muitos anos antes da transferência do comando. Formação acadêmica, experiência profissional fora da empresa, avaliações de desempenho e participação gradual na gestão costumam aumentar as chances de uma transição bem-sucedida.

Em um ambiente econômico marcado por rápidas transformações tecnológicas e mudanças no comportamento do mercado, empresas familiares que conseguem combinar a experiência acumulada pelos fundadores com a capacidade de inovação das novas gerações tendem a aumentar sua competitividade e preservar seu legado por mais tempo.

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