Venda a sua empresa, mesmo que você não queira vender

Quando digo para um pequeno ou médio empresário preparar sua empresa para ser vendida, a primeira reação costuma ser a mesma. “Mas eu não quero vender.” Ótimo. Você não precisa vender. Pode continuar no negócio por muitos anos, deixar a empresa para os filhos, preparar um sucessor, viver dos lucros ou transformar aquilo que construiu em patrimônio familiar. A provocação é outra. Mesmo que você nunca queira vender, administre sua empresa como se alguém pudesse fazer uma proposta por ela amanhã.

Isso muda bastante a maneira de olhar para o negócio. No Brasil, muitas pequenas e médias empresas foram construídas em torno do próprio dono. Ele vende, compra, negocia com o banco, conhece os principais clientes, aprova pagamentos, resolve problemas, contrata pessoas e concentra as decisões importantes. A empresa pode faturar milhões e dar lucro, mas continua dependendo excessivamente de uma única pessoa.

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E aqui existe uma pergunta que todo empresário deveria fazer pelo menos uma vez. Se você estivesse do outro lado da mesa e tivesse que colocar seu próprio dinheiro, compraria a sua própria empresa? Não responda como fundador. Olhe como comprador. Você compraria conhecendo os números, as dívidas, os impostos, os contratos, os funcionários, os clientes, os riscos e tudo aquilo que funciona apenas porque você está presente?

Essa pergunta ajuda a separar duas coisas que ainda são confundidas por muitos empresários. Uma coisa é ter uma empresa que dá dinheiro. Outra é ter uma empresa que vale dinheiro. É perfeitamente possível construir um negócio que distribua lucros durante décadas e sustente uma família inteira, mas que tenha pouco valor para um terceiro. O empresário construiu renda, mas pode não ter construído um patrimônio empresarial tão valioso quanto imagina.

Isso acontece porque quem compra uma empresa não olha apenas para faturamento e lucro. Quer saber se aquela receita continuará existindo, se há concentração em poucos clientes, se os contratos estão organizados, se a margem é sustentável, se existem dívidas ou passivos escondidos, se a gestão funciona e se há pessoas capazes de conduzir a operação sem a presença permanente do fundador.

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Para uma pequena ou média empresa, essa pode ser uma das questões mais importantes na avaliação do negócio. Se você ficar seis meses fora da empresa, ela continuará funcionando, atendendo clientes e gerando resultados? Se a resposta for não, existe um risco que provavelmente será percebido por qualquer investidor ou comprador. E quanto maior esse risco, maior a possibilidade de ele aparecer no preço, nas condições de pagamento, nas garantias exigidas ou até na obrigação de o antigo dono continuar trabalhando depois da venda.

Reduzir a dependência do fundador, portanto, não significa perder o controle. Significa criar condições para que a empresa funcione melhor e tenha mais valor.

Imagine duas empresas do mesmo setor, cada uma faturando R$ 5 milhões por ano. Na primeira, o dono concentra praticamente todas as decisões, três clientes representam metade do faturamento, os processos estão na cabeça dos funcionários, os números demoram para fechar e não existe uma segunda linha de liderança. Na outra, a receita está mais distribuída, há gestão profissional, indicadores confiáveis, contratos organizados, tecnologia, governança, lideranças preparadas e uma estratégia clara de crescimento.

As duas faturam os mesmos R$ 5 milhões, mas podem alcançar avaliações completamente diferentes. Faturamento indica o tamanho da operação. Valuation estima o valor econômico do negócio.

É aqui que entra o jogo do Equity. O valor de uma empresa não depende apenas dos resultados que ela já entregou, mas também da capacidade de continuar gerando caixa, crescer e criar oportunidades para quem investir nela. Uma marca forte, uma carteira de clientes diversificada, canais próprios de distribuição, tecnologia, receita recorrente e uma gestão profissional podem tornar o negócio mais atraente. O comprador avalia o que a empresa construiu até hoje, mas também procura entender quanto valor ainda poderá ser gerado no futuro.

Essa diferença ajuda a explicar por que algumas empresas lucrativas despertam o interesse de compradores e outras enfrentam dificuldades para encontrar interessados. O mercado considera o potencial de crescimento, a qualidade dos resultados e os riscos que precisará assumir para obter o retorno esperado.

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Preparar uma Pequena e Média Empresa para ser vendável, portanto, começa muito antes de procurar um comprador. Começa colocando os números em ordem, conhecendo margens e geração de caixa, separando as contas da empresa das contas dos sócios, organizando contratos, reduzindo passivos, diversificando clientes, profissionalizando a gestão, incorporando tecnologia e formando lideranças capazes de tomar decisões.

Também passa pela sucessão. Muitos empresários dizem que pretendem deixar a empresa para os filhos, mas nunca discutiram se eles desejam assumir o negócio, se estão preparados ou se existe uma estrutura de governança capaz de separar família, propriedade e gestão. Transferir uma empresa desorganizada para a próxima geração não resolve o problema. Apenas transfere o problema.

Existe ainda outro ponto que considero fundamental. Todo empresário deveria conhecer o valuation da própria empresa, mesmo que não tenha qualquer intenção de vendê-la. Não porque exista um número mágico ou definitivo, mas porque conhecer uma estimativa de valor ajuda a identificar quais características valorizam o negócio e quais podem estar destruindo patrimônio.

Uma empresa pode aumentar seu faturamento sem aumentar seu valuation na mesma proporção. Pode crescer sacrificando margens, assumir dívidas excessivas, aumentar a dependência de poucos clientes ou ampliar uma operação que continua concentrada no fundador. O número ficou maior, mas o ativo não necessariamente ficou melhor.

Por isso, gosto de tratar valuation também como ferramenta de gestão. Em vez de acompanhar apenas quanto a empresa faturou ou lucrou no último mês, o empresário deveria observar o que precisa fazer para que seu negócio valha mais daqui a três ou cinco anos.

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E não é preciso esperar uma negociação ou contratar uma assessoria para ter uma primeira referência de valor. Criei uma ferramenta gratuita de Valuation - clique aqui - na qual o próprio empresário informa alguns dados do negócio e recebe uma estimativa preliminar, sem precisar inicialmente recorrer ao financeiro ou ao contador. Não é um laudo nem um preço definitivo de venda, mas um ponto de partida para compreender quanto sua empresa pode valer hoje e o que precisa melhorar para valer mais amanhã.

Melhorar margens, criar receitas recorrentes, diversificar clientes, formar gestores, organizar informações, implantar governança, desenvolver novos canais de distribuição e reduzir a dependência do fundador são iniciativas que podem contribuir para a valorização do negócio. O empresário passa a administrar não apenas o resultado do mês, mas também o patrimônio que está construindo.

Imagine agora que uma empresa maior do seu setor demonstre interesse em comprar seu negócio. Ela solicita os balanços dos últimos anos, demonstrações de resultados, fluxo de caixa, endividamento, contratos, informações tributárias, contingências trabalhistas, concentração de clientes, estrutura societária, indicadores comerciais, propriedade intelectual e projeções financeiras. Quanto tempo você levaria para entregar essas informações com segurança?

Se precisar de seis meses para reunir tudo isso, provavelmente sua empresa ainda tem um caminho importante de organização pela frente. E o interessante é que esse trabalho não serve apenas para uma futura venda. Serve para administrar melhor hoje. Mesmo que o comprador nunca apareça, a preparação já valeu a pena.

Uma empresa mais organizada, previsível, profissional e menos dependente do fundador também fica mais preparada para crescer, receber investimentos, obter crédito, atrair sócios, realizar aquisições ou enfrentar um processo de sucessão.

Por isso, quando digo “venda sua empresa”, não estou sugerindo que você coloque uma placa de vende-se na porta. Estou defendendo que todo empresário deveria construir um negócio em condições de ser vendido, mesmo que nunca pretenda fazer isso.

Existe uma diferença enorme entre precisar vender e poder vender. Quem precisa vender geralmente negocia pressionado. Quem pode vender tem mais liberdade para escolher o momento, avaliar propostas, negociar condições e até recusar uma oferta. Esse é o verdadeiro mando de campo do empresário.

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Depois de anos trabalhando para construir uma empresa, o objetivo não deveria ser apenas retirar dinheiro dela todos os meses. Deveria ser transformar todo aquele esforço em patrimônio, criando um negócio que continue produzindo resultados, oportunidades e riqueza ao longo do tempo.

Porque uma PME realmente valiosa não é apenas aquela que sustenta bem o seu dono. É aquela que continua valendo muito mesmo quando o dono não precisa mais estar lá.

Pense nisso!