Tome decisões e execute ações rapidamente, se quiser superar seus problemas de forma ágil

Em momentos de crise, é necessário tomar decisões de forma ágil para lidar com as situações de maneira eficaz. Gestores de empresas em crise precisam ser capazes de decidir e agir rapidamente, concentrando-se primeiramente em questões mais graves e de maior impacto. A indecisão é pior opção, deixando os envolvidos inseguros, aumentando a ansiedade e o estresse, prolongando o sofrimento e retardando a solução. Isso agrava ainda mais a crise, que poderia ser resolvida com menos recursos, utilizando-se ações de efeito imediato.

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Muitas vezes as decisões não serão unânimes, mas é importante tomar atitudes em vez de adiar ou protelar. Comparar a situação de quem quer salvar uma empresa em crise com a de médico plantonista de pronto atendimento pode ajudar a entender a importância de agir rapidamente. Tal qual o socorrista precisa tomar decisões rapidamente para salvar vidas, gestores de empresas em crise devem agir da mesma forma para salvá-las. Planejamentos complexos e planos sofisticados, que demoram meses para serem desenvolvidos e anos para serem executados, provavelmente evitarão que uma empresa entre em crises futuras, mas não ajudarão na superação de crises instauradas. 

Num dos casos que conduzi, confrontei a dona de uma empresa, que estava enrolando para deixar de pagar dívidas que poderiam ser renegociadas, apenas por que os gerentes dos bancos estavam pressionando. Ela sentia-se constrangida e tinha vergonha em não pagar. Nobre, mas ineficaz. Pacifico no curtíssimo prazo, mas insustentável por muito tempo. A demora por tomar a importante decisão de preservar o caixa para priorizar a operação da empresa, interrompendo imediatamente pagamentos não essenciais, colocou a empresa numa situação ainda mais delicada. A sócia insistia em usar os recursos escassos para pagar dívidas passadas, deixando, inclusive, de comprar matéria-prima por conta disso, e, apenas após meses, convenceu-se do contrário, mas já era tarde. A empresa faliu depois de um tempo, o que certamente teria sido evitado com gestão austera. 

Milagres não irão acontecer! Entretanto, vejo muita gente contando com isso. São administradores que enrolam para vender fábricas deficitárias, empreendedores que esperam longos períodos antes de encerrarem, por exemplo, comércios que não dão lucro, investindo mais dinheiro nos negócios, sabendo que os mesmos não irão pra frente. Pessoas que esperam que algo novo as tire de uma situação indesejada, mas, elas mesmas, mantêm-se estáticas, sem tomar atitude alguma, ou negligenciando atitudes profundas e drásticas que interromperiam a destruição de valor.

O processo de tomada de decisão deve se basear em informações disponíveis naquela data específica em que o problema foi percebido, e, se não houver qualquer indicativo de que a situação irá mudar, sem evidências realistas de alteração de cenário, protelar significa perder mais dinheiro. Simples assim. 

Tomar decisões difíceis é naturalmente desafiador para os seres humanos, mas é preciso superar a inércia psicológica, com energia e disposição para resolver conflitos (pessoais, internos, e com terceiros). Você não agradará a todos, provavelmente nem a você mesmo, isso é normal e não é exclusivamente seu (todos que empreendem passam por isso). Todavia, você precisa encarar os assuntos de frente, e resolver os problemas o quanto antes.

Durante quase 3 anos preveni que uma grande montadora de veículos paralisasse sua linha de produção por falta de peças e assessórios. Afim de otimizar custos, mas sem avaliar riscos, a gestão dessa montadora contava com apenas um fornecedor para cada componente do automóvel (cerca de 500 peças). Para itens de segurança, trocar esses fornecedores levava 18 meses. Um carro não é vendido se faltar uma peça, seja ela qual for e um dia de interrupção na produção custava cerca de R$1,5 milhão. Por dia! Não preciso dizer que, sabendo disso, os fornecedores tinham elevado poder de barganha com a montadora, e exigiam condições especiais de pagamento, antecipações, entre outros. Isso custava dezenas de milhões de reais por ano para a montadora. O que mais me impressionou, no caso, foi a resistência da administração em desenvolver novos fornecedores, para passar a ter no mínimo 2 por peça. Demora na tomada de decisão, protelação na solução do problema, burocracia, perda de dinheiro, por gente graúda.

Outro caso que experimentei foi o de uma empresa de pisos, que faturava R$300 milhões por ano e tinha R$200 milhões de estoques de pisos e o mesmo valor em dívidas. Sugeri ao dono que suspendesse a produção por alguns meses, cortando custos e vendendo o estoque para quitar a dívida, proposta que não foi admitida pelo sócio da empresa. Algum tempo depois a empresa foi forçada a pedir recuperação judicial para manter-se viva, tendo que parar a produção e vender o estoque. Medo na tomada de decisão, solução do problema de forma mais cara, menos flexível e com alta complexidade. Perda de dinheiro.

O presente texto foi realizado com informações disponíveis publicamente e com base na experiência prática de seu autor, não sendo recomendação de conduta, investimento de qualquer espécie. 

Estevão é professor de Turnaround na FIA Business School, formando mais de 2.200 profissionais na área. Autor do livro "Turnaround 100 Segredos, Guia Prático para Restruturar Empresas em Crise". Colunista do SBT News, Agência Estado e Money Times. Engenheiro naval (Poli/USP), com extensões em economia (Harvard), finanças e marketing (USP), tecnologia (Singularity), finanças (Duke), mestrando (Liverpool) e MBA em Banking (FIA). Foi head global de M&A da Atento (NYSE), restruturador de empresas pela KPMG e IVIX, diretor da G4S (LSE) e associado de private equity (IPO de 3 empresas). Ao longo de sua carreira, endereçou os desafios de mais de 150 empresas, de diversos setores e portes. www.seccatto.com