A primeira impressão é a que fica

A primeira impressão é a que fica. Gestores com pouca habilidade interpessoal, que agem de forma arrogante, achando que são salvadores da pátria, não escutando seus times, comportando-se de forma soberba, estão fadados ao fracasso e podem acabar afundando as empresas nas quais atuam.

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Vejo isso com frequência. A maioria dos insucessos não se dá por falta de conhecimento técnico, mas pela incapacidade de coordenar o trabalho em equipe.

Todo gestor, mesmo que interino em casos de crises, deve ter como objetivo inserir-se como parte da empresa.

Caso contrário, sua vida será complicada, à medida que a equipe, ao perceber hostilidade, se unirá contra o gestor, dificultando o atingimento dos objetivos.

Uma boa parcela dos profissionais, especialmente aqueles contratados com propósitos específicos, como reestruturar empresas, chega a um projeto novo com garra para encarar o desafio.

O que move esse profissional não são apenas honorários ou bônus, mas desafios. Um dos combustíveis é a conquista de casos de sucesso.

No entanto, esse combustível, por vezes, não é utilizado da forma correta, causando danos às empresas.

Diversos erros de relacionamento podem ocorrer, e a maioria deles acontece no início das atividades. Seguem alguns deles:

1º Erro: Analisar a empresa apenas pela ótica dos sócios

Acontece quando o profissional inicia o projeto conversando apenas com os sócios da empresa, a fim de mapear os problemas. Entender a situação da empresa somente pelos olhos dos sócios pode ser um caminho sem volta.

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Os sócios, em muitos casos, fundaram a empresa, acompanharam seu crescimento, comemoraram vitórias e derrotas e se nutriram dos frutos que ela proporcionou.

A visão dos sócios nem sempre condiz com a realidade, sendo composta de uma mistura de sentimentos como tristeza, alegria, raiva por não conseguir perpetuar o crescimento e a procura de culpados.

O ideal é entender o que os sócios pensam, mas fazer análises e julgamentos independentes, com base em conversas com o maior número de pessoas. Apesar disso, é de suma importância estar alinhado com os sócios desde o início do projeto.

Alinhar o escopo de trabalho e a remuneração com os objetivos dos sócios é inteligente, afinal, são eles os patrocinadores da contratação (salvo em casos específicos).

2º Erro: Criar sensação de insegurança nos colaboradores

Na reunião de apresentação do novo profissional, se ele for arrogante, iniciará a conversa mostrando seu vasto currículo.

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Falará sobre as experiências nacionais e internacionais adquiridas, sobre as grandes empresas e consultorias em que trabalhou, além de elencar seus inúmeros cursos de especialização, pós-graduações e línguas que domina. Informará a todos que passará alguns meses com eles para reestruturar e trazer bons resultados para a empresa.

Ao final do interminável monólogo, dirá que tem muito conhecimento e experiência técnica e de gestão, que irá compartilhar esses conhecimentos com todos e que terá prazer em aprender os processos da empresa junto com a equipe.

Entretanto, ao desejar transmitir segurança e confiança aos colaboradores, na realidade este profissional está indiretamente informando que terá que ensinar aos “incompetentes” como se trabalha de forma correta.

Na visão dos funcionários, este “gênio” passa a ser visto como um inimigo, que vem dificultar o trabalho e potencialmente demiti-los.

Mitigue esse efeito escutando mais, falando menos, tentando criar laços com as pessoas. Informe, sim, que mudanças irão acontecer, mas que precisará da ajuda de todos, pois as pessoas da empresa conhecem-na mais do que ninguém, e seu papel é ajudar.

3º Erro: Falta de acompanhamento

Depois de semanas em sua mesa, realizando reuniões com funcionários de diversas áreas e cargos, o gestor solicita inúmeras informações e relatórios que muitas vezes não apontam a causa dos problemas enfrentados pela empresa.

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Para mostrar ações e resultados imediatos aos sócios, o profissional começa a implantar planilhas “prontas” que desenvolveu em trabalhos anteriores, sem entender as particularidades dos processos da empresa específica e sem realizar mapeamento detalhado dos processos ou acompanhar a operação.

Esse ciclo leva à desmotivação da equipe, que não atinge as metas estipuladas pelo gestor, criando um ciclo vicioso de medo e insegurança.