Alinhe remuneração com estratégia, especialmente em momentos de crise
Falar de remuneração ainda é um tabu, mas necessário
Independentemente da situação de crise ou não, entre os fiéis da balança para a recuperação ou manutenção da saúde de uma empresa estão o engajamento, a motivação e a expectativa dos colaboradores. Um dos grandes dilemas enfrentados por organizações é a expectativa versus a realidade de recompensas financeiras por parte de quem viveu a crise ou contribuiu para viradas de mesa de negócios.
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Quem contribuiu além da sua “obrigação” para que a empresa atravessasse momentos delicados e, após a restruturação – que via de regra passa por severa, necessária e árdua política de redução de custos –, se vê por vezes frustrado quando não consegue uma melhoria na sua remuneração. Remuneração ainda é tratada como mito, algo que não se pode ou se costuma falar. Empregados e executivos ainda têm receio em discutir abertamente seus planos de compensação. Contudo, trata-se de fator motivador, que, se utilizado com sabedoria, pode ser grande gatilho para melhorias de resultados.
Ao tratar de remuneração, é importante detalhar os itens mais relevantes que a compõem. Podemos separar entre: salário, benefícios e remuneração variável: (1) Salário – pode ser mensal ou anual, geralmente composto por verba fixa (em alguns casos variáveis pelo regime horista) com previsão de aumento de acordo com convenções coletivas e promoções; (2) Benefícios – geralmente negociados em convenção coletiva, visam melhorar a qualidade de vida e a segurança do colaborador, como planos de saúde (através ou não de coparticipação), seguro de vida, parceria com academias, clubes de leitura, vale-alimentação e refeição; e (3) Remuneração variável – vinculada ao desempenho da companhia, do time, de uma determinada área, equipe, ou colaborador, normalmente paga em dinheiro ou ações, dependendo do porte da empresa.
Salários e benefícios são atrativos iniciais dos cargos, sendo muito valorizados por pessoas em início de carreira como critérios de decisão e escolha de companhias. Contudo, a longo prazo, não são suficientes para sustentar a motivação.
A remuneração variável, é, geralmente, aplicada para o alto escalão por diversos motivos, incluindo, mas não se limitando, à menor incidência de tributos, bem como menor dependência do colaborador do salário fixo, e maior foco no ganho elevado que a variável pode proporcionar. O profissional responsável por recuperar uma empresa deve promover a maior parte da remuneração no modelo variável, e alinhada aos objetivos da companhia. Se o momento atual da empresa necessita da construção de novos negócios, redução de custos, aumento de participação de mercado, dentre outros, esse profissional deverá atrelar cada um desses objetivos à compensação do time.
É interessante desenhar um plano alinhado com os objetivos da empresa, que podem variar ao longo do tempo conforme a situação. Se o posicionamento estratégico for de longo prazo, a remuneração tem que ser associada ao crescimento e à geração de valor sustentável, e talvez um plano de opções de compra de ações a preços subsidiados seja mais adequado, com vesting (período em que, se o funcionário deixar a empresa, perde os direitos). É incorreto calcular a remuneração variável para o curto prazo (por exemplo, bônus com base no EBITDA de um ano), enquanto o objetivo da companhia é de longo prazo. Ao incentivar executivos a focarem no bônus anual, pagos ao final de cada exercício, os mesmos tenderão a fazer de tudo para que alcançar tais objetivos de curto prazo, o que não necessariamente garante a longevidade da companhia.
Essa dicotomia entre remuneração e interesses da empresa é tratada em governança corporativa como uma das principais causas de problemas críticos. Afinal, sistemas de remuneração excessivamente agressivos no curto prazo podem gerar incentivos distorcidos e contribuírem para o surgimento de escândalos de governança. Ao focar somente no resultado de curto prazo, a administração pode estar negligenciando itens fundamentais para a longevidade, como sustentabilidade, pautas ESG, ciclo de vida de produtos, dentre outros.
Contudo, o longo prazo também deve ser composto de alguns “curtos prazos”, ou seja, o colaborador precisa ter um sistema de remuneração que valorize as suas ações táticas que irão contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos. Se o plano de remuneração for coerente, e couber no caixa, compensações em dinheiro de curto prazo devem ser distribuídas, tais como bônus anuais, calculados com base na performance do colaborador, embasados por critérios quantitativos e qualitativos, e no atingimento de objetivos da companhia.
Os incentivos de longo prazo podem estar associados a indicadores como valor de mercado da empresa, aumento do caixa líquido, aumento da participação de mercado, dentre outros indicadores, e estes estão mais vinculados à participação nos lucros. É de fundamental importância que a quantidade de indicadores não seja um entrave na motivação e no foco do colaborador, que deve entendê-los (caso contrário não se motivará) e assim manter-se concentrado na melhoria contínua da capacidade operacional da empresa.
Ao gerir um negócio, um dos primeiros passos do gestor é estabelecer objetivos táticos e estratégicos, com base em um plano de ação, e, em seguida, desenhar o plano de incentivo para cada cargo da companhia. Não faz sentido o operador de máquina ter sua remuneração variável com base no EBITDA da empresa, pois a atuação do mesmo está limitada à sua produtividade naquela máquina. Assim como não faz sentido um CEO ser remunerado com base no EBITDA anual, quando seu papel é pensar estrategicamente na sustentabilidade de longo prazo do negócio.
